Strategi for banken i det moderne konkurransedyktige markedet

Moderne altfor konkurransedyktig økonomiskmarkedet sørger for bankens strategier som er tilstrekkelig for utfordringene Strukturelt består den av flere markeder: kontanthåndteringstjenester, lån, valuta og verdipapirer. De produserer mer enn 150 typer ulike bankvirksomheter. I samspillet mellom en kommersiell bank og markedet ved sprang, blir den virtuelle komponenten utviklet, noe som innebærer multikanals og ekstern kundeservice. Revolusjonerende "tur 180^omtrent"- fra produktorienterte teknologier - til kundeorienterte (CRM).

Hvis vi vender oss til "klassikerne", bankens strategikan være basert på en av to plattformer: amerikansk (marked med en byttestruktur, et stort antall aksjonærer og deres rotasjon) og europeiske (tilknyttet, motsatt til den første).

Utviklingen av bankens strategi begynner medmarkedssegmentering og posisjonering av bankprodukter på den. Bare ved å oppfylle denne betingelsen vil dets sanntidsledelse kunne navigere i et totalt konkurransemiljø. Det vil si at den skal fungere på en balansert måte og i samsvar med denne planen, implementere den trinnvis, med hensyn til dels den kommersielle interessen, på den annen side, ivaretar stadig Sentralbankens standarder, og på den tredje måten optimal utnyttelse av de spesielle områdene i regionale gårder.

Grunnleggende begreper - alfa- og omega-strategiBank er innskudds- og kredittpolitikk, konstant oppmerksomhet til den optimale strukturen av gjeld og eiendeler, en klar definisjon av akseptable risikoer i utlån.

Kriteriene ovenfor må være uforanderligeopprettholdes, siden deres klare identifisering direkte påvirker stabiliteten til banken. Nylig er bankens offentlige stilling stadig viktigere for å tiltrekke seg kunder: forretningssamarbeid med myndigheter, samt utvikling av PR.

Det innenlandske bankmarkedet faller underKategorien markedssituasjon er ren konkurranse, preget av en rekke selgere som tilbyr lignende varer og tjenester. Strategien til en kommersiell bank i dette miljøet kan ikke gjennomføres uten konstant lederlig sammenligning av strategiske mål og tilgjengelige ressurser: Sporing av egenkapitalens dynamikk (gitt strukturen), kundebase, tariffens og produktpolitikkens kvalitet, etterlevelse av bankens struktur av sitt oppdrag. Bankens oppdrag bør, som reflekterer bankens strategier formulert av ledelsen, klart avgrense kretsen av de viktigste klientene (inkludert lovende), samt de viktigste områdene for samhandling med dem, støttet av planlagte indikatorer.

Det bør bemerkes det for øyeblikketBankens strategiske planlegging gjennomgår konseptuelle endringer. Den rådende praksis i kalenderåret (skatt) er i stadig større grad kritisert, siden det regulerer prosessene ikke som en teknologi, men som en mal.
Plasseringen av banker fortjener oppmerksomhet,revidert den tradisjonelle bindingen til fjorårets tall. De utfordrer "upersonlig tilnærming", fiksert på kortsiktige resultater uten å ta hensyn til bevaring og vekst av en personlig kundebase. For å øke bruken, bruk følgende metoder:

• metode for pre-testet tilnærming;
• Metode for å danne forespørsler og kundens behov
• metode for å tilfredsstille kundenes behov og behov.

"Tradisjonelle ledere" er motivert til å kritisere, prøver å "jevnt øke alt" på grunn av frykten "ikke å passe inn i planen".

Utviklingen av bankens strategi er i stor grad bestemt av planlegging, metoder for risikostyring og gjensidig fordelaktig bygging av forretningsforbindelser med kunder.

Etterbehandling denne korte oversikten over modernestrategier for kommersielle banker, kan vi konkludere med at konceptuell erstatning av etablerte, produktorienterte strategier med nye, kundeorienterte, vil snart bli mulig.